Tại sao nghe nói tới họp là mọi người lại ngán ngẩm? Đó là bởi vì thực tế là các cuộc họp thường cho hiệu quả rất kém. Vào năm 1957, C. Northcote Parkinson, một tác giả nổi tiếng viết về quản trị, đã đúc kết rằng: “Thời gian bỏ ra vào bất cứ đề tài nào trong nội dung thảo luận của cuộc họp sẽ tỉ lệ nghịch với số tiền liên quan”. Cùng tinh thần đó, Parkinson đã đề xuất một quy tắc áp dụng cho các cuộc họp có từ 10 người tham gia trở lên và gọi đó là định luật Bartleby: “80% thời gian của 80% số người tham dự cuộc họp là bị lãng phí”.

Từ sau định luật này, có nhiều lập luận khác nhau đã ra đời. Sau ít nhất 80% các cuộc họp, bất kỳ quyết định nào được đưa ra đều “nhất trí” với quan điểm của người được trả lương cao nhất, tức sếp của công ty. Nói cách khác, những ai trong cuộc họp ủng hộ một quan điểm hoàn toàn khác với quan điểm của người được trả lương cao nhất thì sẽ đều lãng phí hơi sức mà thôi. Có lẽ bởi vì những người tham dự nhận thấy dẫu có đưa ra ý kiến cũng không có ích gì nên chưa tới 50% người tham gia một cuộc họp lớn chịu mở miệng nêu ý kiến và ít nhất phân nửa người tham dự sẽ kiểm tra thông tin trên điện thoại thay vì tập trung hoàn toàn vào nội dung cuộc họp.

Một phần của vấn đề nằm ở nghịch lý rằng mặc dù các nhân viên ghét tham dự các cuộc họp nhưng họ càng căm thù việc “không được mời đi họp”. Bởi lẽ, theo tâm lý chung, người ta có xu hướng suy nghĩ nhiều khi có một cuộc họp phòng ban mà họ lại không được mời. Để tránh bị suy nghĩ không hay này nọ, các nhà quản lý luôn muốn mời càng nhiều người tham dự họp càng tốt.

Tất nhiên, sẽ có những cuộc họp mà không phải ai cũng được mời. Chẳng hạn, khi có một sự kiện quan trọng xảy ra trong doanh nghiệp như thay đổi dàn lãnh đạo hoặc thay đổi chiến lược, hoặc công bố sa thải lao động.

Nếu các nhân viên được tổ chức thành các nhóm nhỏ thì sẽ có những buổi họp nhóm thân mật mà trong đó các thành viên trong nhóm cập nhật tình hình tiến triển công việc, cả buổi họp có thể chỉ mất 15 phút. Nhưng hầu hết các cuộc họp đều kéo dài lê thê. Maurice Schweitzer, Giáo sư quản trị tại Trường Kinh doanh Wharton, thuộc Đại học Pennsylvania, cho rằng các cuộc họp chỉ đạt hiệu quả cao nhất khi công tác chuẩn bị được thực hiện đầy đủ và kỹ càng. Thông báo trước cho các thành viên tham dự cuộc họp về những nội dung sẽ được thảo luận sẽ giúp họ không bị ngỡ ngàng, bởi sự đột ngột thường sẽ dẫn đến phản ứng tiêu cực đối với các kế hoạch được đưa ra tại buổi họp. Nhưng đáng tiếc là, theo Giáo sư Maurice Schweitzer, sự chuẩn bị lại không phải là phần thú vị trong công tác quản lý, vì thế hiếm khi nào được làm.

Một điều kiện tiên quyết khi tiến hành một cuộc họp là cần phải biết rõ mục đích của cuộc họp là nhằm thuyết phục nhân viên đồng lòng, nhất trí với một quyết định nào đó của ban giám đốc hay là để lắng nghe ý kiến, lắng nghe các vấn đề của nhân viên. Nếu là để thuyết phục nhân viên đồng ý với kế hoạch của ban giám đốc thì những “đồng minh” của người chủ trì cuộc họp nên nói ra ý kiến trước và hướng nội dung cuộc họp theo ý kiến của họ. Nhưng những cuộc họp như vậy rất hiếm xảy ra trong một công ty được điều hành hiệu quả.

Còn nếu mục tiêu của cuộc họp là để biết nhân viên đang nghĩ gì, thì cần có một cách tiếp cận mới. Các nhân viên cấp thấp nên được khuyến khích phát biểu ý kiến, theo Schweitzer và nên có một quy tắc gọi là “quy tắc không được ngắt lời” để họ không cảm thấy bị khiếp sợ. Một cách khác là cho phép mọi người được đưa ra ý kiến trước khi diễn ra cuộc họp và không yêu cầu phải viết rõ tên.

Nhưng “quy tắc không được gián đoạn” có một nhược điểm là các đồng nghiệp thích nói nhiều có thể khiến cho các cuộc họp như vậy bị kéo dài lê thê. Đến một lúc nào đó, các nhân viên tham dự cuộc họp đều sẽ mất kiên nhẫn với những người thích “lải nhải” về một vấn đề mà chẳng liên quan đến nội dung cuộc họp. Vì thế, quy tắc Bartleby cho rằng nên yêu cầu mọi ý kiến đóng góp chỉ được trình bày trong tối đa 2-3 phút.

Cách tốt nhất để các cuộc họp không bị vô nghĩa như quy tắc của Parkinson đã nêu là phải đưa ra một nội dung cuộc họp đúng đắn. Jay Bevington, chuyên gia thuộc hãng tư vấn Deloitte, cho biết mọi người có xu hướng dành phần quan trọng nhất trong nội dung cuộc họp, cũng là phần dễ gây tranh cãi nhất, để bàn luận ở cuối buổi. Thay vào đó, theo Bevington, nên bàn các vấn đề quan trọng nhất ngay từ đầu buổi họp.

Cũng không có hay ho gì khi cứ duy trì các cuộc họp, trừ phi mọi người đều biết rõ quyết định được đưa ra sau mỗi cuộc họp là gì. Bevington nói rằng nhiều người hẳn sẽ rất ngạc nhiên khi biết được một sự thật: rất nhiều cuộc họp hội đồng quản trị sau khi kết thúc buổi họp mà các thành viên tham dự họp vẫn không chắc chắn họ đã thống nhất với nhau những gì.

Có lẽ, giải pháp tốt nhất để tránh các cuộc họp chán ngắt là làm sao để những cuộc họp như thế ngày càng ít đi. John Flannery, ông chủ mới của General Electric (Mỹ), đã kêu gọi “đừng họp hoặc ít họp hành nhất có thể”. Nhờ vào sự kỳ diệu của công nghệ hiện đại, các cuộc họp qua những ứng dụng tin nhắn cho phép các nhà quản lý và nhân viên có thể giữ liên lạc với nhau. Thông tin có thể được truyền đi một cách ngắn gọn, súc tích, không dài dòng và những ai không liên can đến nội dung tin nhắn có thể phớt lờ các tin nhắn đó và tiếp tục làm việc của mình. Do đó, lần tới nếu một nhà quản lý muốn kêu nhân viên vào họp, họ phải trả lời cho tốt câu hỏi: Liệu cuộc họp này có thực sự cần thiết?

Và các cuộc họp cần có sự thay đổi về tổ chức, trang thiết bị hay không?